После математической обработки данных экспертов о степени соответствия компонентов трудового потенциала величине, необходимой для реализации стратегических целей, и проверки согласованности мнений экспертной группы был составлен профиль достигнутого и эталонного трудового потенциала компании. Изображение профиля трудового потенциала позволяет наглядно выявить наиболее проблемные компоненты ТПК, требующие развития.
На рис. 1.5 видно, что в настоящее время достигнутый трудовой потенциал меньше необходимого для реализации стратегии холдинга, но в целом приближается к нему. Особое внимание руководству следует обратить на развитие таких компонентов, как "Профессионально-квалификационный" (2) и "Ценностно-мотивационный" (5). "Профессионально-квалификационный" компонент был оценен экспертной группой как самый значимый для реализации стратегических целей (по итогам обработки данных получил 1 ранг).
Эти данные подтверждаются мнением экспертной группы о том, какие направления работы с персоналом в холдинге нуждаются в совершенствовании (рис. 1.6).
Рис. 1.6 – Направления кадровой работы, нуждающиеся в совершенствовании (по мнению экспертной группы, в % от общего числа экспертов)
По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:
1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:
- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;
- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;
- развитие сотрудничества с профильными вузами.
2. Совершенствование системы обучения:
- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;
- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;
- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;
- привлечение руководства к обучению персонала.
3. Развитие и управление корпоративной культурой:
- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);
- управление конфликтами;
- формирование имиджа обучающейся компании.
Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников[7].
Еще по теме:
Повышение эффективности механизма операций с пластиковыми картами
Анализ операций с пластиковыми картами в Абаканском отделении № 8602 показал, что они являются доходным инструментом в платежной системе, а суть инструментария заключается в организации отлаженной и эффективно функционирующей системы безналичных расчетов на их основе. В целях совершенствования опер ...
Органы управления рисками
Крупные банки обычно имеют два комитета по управлению рисками: комитет по кредитному риску и комитет по управлению активами и пассивами банка.
Ответственность за реализацию политики, разрабатываемой комитетом по кредитному риску, несет кредитный отдел. Операционный отдел, отделы ценных бумаг, между ...
Понятие и механизм функционирования кредитной системы
При рассмотрении кредитной системы нужно учитывать, что она базируется на реализации сложных экономических отношений, прошедших длительный исторический путь развития и играющих консолидирующую роль в структуре всех экономических взаимосвязей в период перехода России к рынку. Различают два понятия к ...