Методы определения и управления трудовым потенциалом

После математической обработки данных экспертов о степени соответствия компонентов трудового потенциала величине, необходимой для реализации стратегических целей, и проверки согласованности мнений экспертной группы был составлен профиль достигнутого и эталонного трудового потенциала компании. Изображение профиля трудового потенциала позволяет наглядно выявить наиболее проблемные компоненты ТПК, требующие развития.

На рис. 1.5 видно, что в настоящее время достигнутый трудовой потенциал меньше необходимого для реализации стратегии холдинга, но в целом приближается к нему. Особое внимание руководству следует обратить на развитие таких компонентов, как "Профессионально-квалификационный" (2) и "Ценностно-мотивационный" (5). "Профессионально-квалификационный" компонент был оценен экспертной группой как самый значимый для реализации стратегических целей (по итогам обработки данных получил 1 ранг).

Эти данные подтверждаются мнением экспертной группы о том, какие направления работы с персоналом в холдинге нуждаются в совершенствовании (рис. 1.6).

Рис. 1.6 – Направления кадровой работы, нуждающиеся в совершенствовании (по мнению экспертной группы, в % от общего числа экспертов)

По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:

1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:

- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;

- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;

- развитие сотрудничества с профильными вузами.

2. Совершенствование системы обучения:

- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;

- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;

- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;

- привлечение руководства к обучению персонала.

3. Развитие и управление корпоративной культурой:

- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);

- управление конфликтами;

- формирование имиджа обучающейся компании.

Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников[7].

Еще по теме:

Сущность, содержание и виды рисков
Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск- это историческая и экономическая категория. Как историческая категория, риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Она сви ...

Процентный риск и ликвидность
Позиции по иностранной валюте почти всегда вызывают риск процентной ставки. Даже там, где банк придерживается политики не держать открытых позиций по иностранной валюте, он часто может подвергнуться риску процентной ставки в валюте. Поскольку риск процентной ставки возникает из-за несовпадения срок ...

Анализ системы валютного прогнозирования в Филиале ОАО банк ВТБ
В 2010 году Филиал ОАО Банк ВТБ в г. Липецке устойчиво сохранял тенденцию к увеличению денежного оборота на международном валютном рынке. По итогам года брутто-оборот по данного вида операциям составил 400 миллиардов долларов США, а доля рынка 15%. Продуктовый ряд включает целый наб ...